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在混合结构下，总部负责过程，事业部负责结果，过程、结果两层皮，结果就是过程异常复杂化。在这个案例公司中，总部制定了非常复杂的电子商务系统，让事业部填写各种各样的数据，以便增加业务的透明度，做好过程控制；事业部疲于应付，大量的时间花在走流程和应付系统上，一个简单的合同，比如区区几万元的培训协议，也得三四个星期才能走下来。有些政策也是严酷到不可理喻。比如总部制定了积极淘汰供应商指标，要求每年要淘汰一定百分比的供应商。积极淘汰费时费力，就没时间来对付新产品开发，事业部的采购们怨声载道。

那为什么集中采购的时候，就没有这问题？很简单：集中采购的时候，过程和结果都由总部负责，采购老总不会傻到那一步，把流程、制度定得那么死，让自己的员工没法干活。

这就是混合采购的问题。总部的流程、系统越来越"完善"，也越来越复杂，分部、基层越来越多的时间在走流程、合法合规，时间长了，就开始想方设法绕过去（不然的话事情办不成，内部用户会要了他们的“命”）；总部发现了，就采取更严厉的规定；规定更严厉，分部、基层就更加逃避。时间长了，就是“上有政策，下有对策”，总部和基层两层“皮”，大家都说按规定的政策办事，其实基层都有自己的一套应对方法。

这就如管理粗放的国家，税收比例往往很高。征税高，纳税人就偷税漏税；越是偷税漏税，政府制定的措施就越严苛，企业跟政府打交道的成本就更高，所以偷税漏税就更普遍；纳税的人越少，为了收到足够的税，政府就提高税率。而这直接导致普遍的偷税漏税，真正按照要求纳税的也越来越少。如果真的按要求纳税，则失去竞争力。放在混合采购的模式下，就是如果完全按照总部的“规矩”办事，就啥事儿也干不了。

在混合采购下，总部以风险回避为目的，规定非常详细，每个能想到的“漏洞”都给补上了；基层还得解决内部客户的问题，就“阳奉阴违”，自己干自己的一套。总部问，是不是按我的的规定办？基层的答案当然都是肯定的。其实大家都心知肚明，上有政策，下有对策，只是都不说穿罢了。基层自然知道自己“有罪”，所以对总部也不敢惹得太厉害，否则总部随便找出一件事来，就可以找基层的麻烦。总部呢，当然知道基层的那套把戏，但不能戳穿，否则的话岂不是在否定自己以前的工作（“这么严重的问题，都这么久了，为什么现在才发现？”）。于是，自上而下，大家都活在“皇帝的新衣”里，自欺欺人。

这也是为什么你到那些企业去，会看到他们的规章、制度、流程都非常完善。而且越是国营经济，越是完善，跟那些管理水平较高的全球企业相比，看不出多少差距，但实际业务结果却大相径庭。比如拿中石化的那套做法来看，成套的做法和方法论，你看不到任何明显的短板：这套做法估计也参考了很多全球知名公司的做法，由知名咨询公司帮助制定的。我对这套方法论充满敬意，因为这是众多最佳实践的结晶；但是，中石化的具体实践呢，应当跟这套“最佳实践”有相当的差距，否则的话，中石化就不是现在的中石化。